什么是精益六西格玛管理，需要从六西格玛在数理统计上的意义说起。六西格玛是一种统计上的衡量标准，在统计上代表着，一组数据与目标点之间符合程度。用六西格玛来描述企业的产品质量，就是用来描述我们产品质量的数据与客户目标之间的符合程度。

 

 

当达到六西格玛的质量水平时，意味着我们提供一百万个产品或者一百万次服务中，只会有 3. 4 个缺陷机会。显然，这就成了所有企业追求的一种质量卓越目标。目标总归是目标，实现这一目标，必须借助一系列的手段。

 

为了实现客户满意度达到六西格玛目标的一系列管理方法、工具的总称，就是精益六西格玛管理法。

 

精益，通过识别客户认可的价值，并以此为基础，要求减少那些不能够给客户提供增值作用的工作环节，减少不能够起到增值作用的资源消耗。六西格玛，则通过对大量的流程信息、数据进行分析，找到造成产品缺陷的主要原因，确定导致流程产出不稳定的因素。

 

然后，去提出和实施有针对性地改进措施，优化流程，以达到用较少的资源，较快的效率，稳定的产出来满足客户。

 

精益六西格玛管理是一套系统的业务改进方法：以追求客户满意为导向，依照数据和事实进行决策，研究业务流程，通过组织一个个流程改善的项目，达到对内降低运营成本，提高效率，改善产品质量，对外提高客户满意度的目标。

 

 

实施一个精益六西格玛改进项目的过程，也并不复杂，大致需要经过这样一些具体的步骤：

 

第一步：识别目标客户

对于航空公司来说，客户主要就是旅客和货主，但并非都是目标客户。这涉及到企业的市场定位问题，目标客户应该是那些我们既能满足其需求，又能从为其服务中赚取利润的特定群体。

 

我们还有很多的职能部门，并不直接面对市场，但是，他们也在间接地为实现企业的目标而工作，他们的客户是谁？这就是内部客户的概念。

 

我们每天都完成一定的工作任务，可能是一篇文字，一组数据，一条信息，一个签字等等，这些都可以视作流程的产品。这些产品提交给谁，会影响谁？他们就是这个流程的客户。识别客户，才知道“为谁辛苦，为谁忙”。

 

第二步：识别客户的需求和关键质量点

客户为什么会购买我们的服务，是为了实现他们的价值。例如，我们去医院看病，是为了得到一个可以康复的解决办法，这是我们追求的价值，仅此而已。不停的排队、等待则是“浪费”。

 

对于识别出来的客户需求，我们还需要分类，并且判断它们不同的重要性。客户满意与否，是一个结果，我们应该通过去控制和改变产生这一结果的过程，过程中的关键质量点，去满足或超出客户的预期。

 

第三步：了解流程、了解现状

在满足客户需求方面，我们是如何工作的，使用了什么资源，经历了什么过程，是必须研究的。完成服务，首先是研究我们需要什么资源，对它的质量要求是什么？

 

比如：做好VIP服务，一线人员就需要知道VIP客人的姓名、爱好、习惯等信息；做好旅客值机和登记服务，就需要有准确的航班信息、停机位信息等，其中哪些是关键的资源，对它的要求是什么？质量标准是什么？

 

有了足够的资源，接下来要研究，我们是如何组织这些资源，通过什么过程，变成可以影响最终客户满意的产品的。

 

上游提供的资源不符合要求，本身流程的不当，都会造成产出不合格，或者成本过高。在具体的流程改善活动中，是必须区别流程方法要素和流程资源投入要素，并实施改进措施的。

 

第四步：检查流程能力、识别差距

这一步骤的目的是检查我们现在的流程能力是否能够满足客户需求。对流程能力进行定义，实质是设定对该流程考核指标的过程。六西格玛强调定义流程能力需要按照客户需求来定义，并且可以计量。

 

以旅客提取行李这一服务为例，业内普遍的考量是从飞机落地后，第一件行李到达转盘的时间为考核对象。但是，旅客会按照这样的标准去评价我们的服务吗？好像没有。

 

旅客总是在他到达转盘之后，开始计时的。在这转盘前等待的久了，就会焦虑，会抱怨，在到达转盘前的时间，通常忽略不计。我们现在设定的考核指标与客户满意之间就没有最直接联系。

 

在“客户至上”成为企业文化之前，不能期望谁放弃考核指标的完成。有什么样的指标，就有什么样的产品。指标没有以客户为导向，不要期望有让客户满意的产品。

 

有了个正确的评价指标，能否计量，也非常重要。我们实施改进，是存在一个假设前提的：我们现在做得不够好。而对于无数的人在无数次的重复完成差不多的产品，评价好坏的前提是，存在明确且可量化的指标。

 

如果不存在一个明确的指标，很难去评价相关的流程是否有效。在这方面，流程研究者设法区分“可测量的”和“不可测量的”能力。可计测量的能力方面，如：周期、价格、质量等等，往往是客户对产品的最基本需求。

 

第五步：进行流程分析

当我们发现流程产出与客户需求之间存在差距，并且这一需求对客户非常重要时，你就找到了一个值得改进的机会。流程分析最好的办法，就是流程相关的专家一起“走流程”。通过实地的“走流程”，去检查有哪些环节是不能够增加产品价值的，有哪些差错。有哪些浪费？如果问题不够明显，那我们就需要收集较多的数据，通过数据再去确定主要的原因。

 

第六步：改进方案设计

找对了主要原因和主要浪费的形式，我们就可以谈如何来改进了。优化流程，减少缺陷的方法有很多很多，我们有一个简单工具，就是提问两个问题：

 

1.这个流程的步骤是必须的吗？

 

2.这个步骤的目的，一定要通过现在的方式去实现吗？

 

科学技术的进步，尤其是信息技术的应用，给我们提供了很多改善服务质量，提高效率的机会。

 

在寻找改进方法的过程中，我们需要注意现实与理想的区别。理论上的一个完美方案，可能在现实中根本行不通。

 

项目实施中，我们宁可牺牲方案技术上的完美性，以获得更高的可操作性。无论如何，找到改进的办法，在大部分精益六西格码项目实施中，差不多是最简单的事情。

 

第七步：依靠行政力、实施改进方案

改进方案只能说有了一个比较科学的实现目标的蓝图，变成现实，还是需要很大的努力。在这一步骤中，精益六西格玛既强调项目责任人的责任，更加强调领导的力量。

 

项目责任人（绿带或黑带）应该运用各种沟通工具，通过宣传和培训等去更多的人从心理和技术上接受改进方案。

 

而领导，在改进方案的实施中，需要完成责任的重新划分、争取财物的支持等等。这些在现实中，往往是难度最高的，当然也是只能由领导来推动的。

 

第八步：控制改进效果

改进措施落实后，项目责任人，要对流程的效果进行持续的跟踪评价，对未达到预期的原因，或者流程不稳定的原因，需要进一步收集数据分析，持续改进。

 

 

以上就是我们实施一个精益六西格玛流程改进项目的过程。在具体改进项目的实施中，这些步骤可能或简或繁，各有侧重，但都是不可缺少的。它通过 DMAIC 方法，对过程进行规范，通过一系列工具的应用，保证流程改进活动的结果与公司目标的一致，保证改进活动是在一种理性且可控的过程中。

 

解决问题，达成目标，我们有很多很多的方法。依靠领袖的准确把握，强力推行，可以；通过组织几次研讨会，分派任务，可以；通过民间自发的质量革新，也可以。从实质上讲，一个精益六西格码改进项目就是相应管理层级上的一次企业变革。

 

它要对变革过程按照一定的规则进行控制，找到一个正确的改进方案，通过有效的沟通对改进达成共识，再通过领导的影响力和执行力将之变成现实。它能够让更多的管理者掌握变革方法，能够知道如何去实践变革。

 

 

对于企业而言，精益六西格玛还有更加重要的意义。成功推动精益六西格玛管理的企业，一定会要求所有的部门，各人都能够学习、掌握着这样的方法；并且不断去实施一个又一个围绕“客户”满意，成本控制的项目。改进，逐渐就会演变为个人的一种意识，一种行为，持续改进、数据决策、客户导向也就会逐渐成为企业文化的一部分。

 

精益六西格码管理是一种变革，要利用它取得更大的成效，离不开领导更多、更直接的参与。

 

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